Een van de meest actuele discussies binnen programmamanagement gaat over de vraag wat batenmanagement toevoegt aan de bestaande instrumenten en methodieken.
Het belangrijkste boek op dit vlak is Benefit Realisation Management, A Practical Guide To Achieving Benefits Through Change van Gerald L. Bradley. Hij definieert batenmanagement als: “the process of organising and managing, so the potential benefits, arising from investments in change, are actually achieved”. Patrick Mulder, student van de Leergang Strategisch programmamanagement van AOG Groningen formuleerde het mooier: “batenmanagement is een methode die mensen verantwoordelijk maakt en helpt de verantwoordelijkheid te nemen om zeker te stellen dat de optimale baten daadwerkelijk worden gerealiseerd”
Ook al is dit een mooiere formulering omdat expliciet wordt gemaakt dat het gaat om het benoemen van verantwoordelijkheden, daarmee is nog niets gezegd over de waarde van dit concept voor programmamanagers. Als je deze definitie leest kun je je immers de vraag stellen of daarmee batenmanagement niet gewoon een synoniem is voor programmamanagement. Immers de programmamanager moet er voor zorgen dat de doelstellingen en bijbehorende effecten van het programma worden gerealiseerd. In mijn overtuiging is het woord “baten” dus niets anders dan de gewenst opbrengsten van een programma, ofwel de doelen en effecten die gerealiseerd moeten worden. En dat is wat bij uitstek de focus van de programmamanager moet zijn. Dat is waar hij of zij zijn/haar acties op moet richten. Wat wél van toegevoegde waarde vind in het denken vanuit batenmanagement is dat het stuurt op meetbaar maken van benefits. Dat is wat mij betreft zeer waardevol. In veel programma’s is er op dat gebied nog veel te verbeteren.
Ik heb nog een ander probleem met het begrip. In veel programma’s zeker in een context van ICT ontwikkeling is naast de programmamanager ook al sprake van een businesscase-manager, soms ook nog van een aparte changemanager en vaak ook (terecht) nog van een risicomanager. Met andere woorden een heleboel functionarissen die zich allemaal bemoeien met de procesgang in het programma. Het levert de vraag op hoeveel kapiteins op het schip kunnen staan. Het levert in ieder geval een erg volle stuurhut op, met potentieel veel kans op overlap van taken en daarmee gedoe tussen mensen die allemaal met goede bedoelingen hun werk proberen te doen.
Om dat te voorkomen is er veel nodig aan afspraken en het vastleggen daarvan in allerlei documenten met verantwoordelijkheden en bevoegdheden en procesbeschrijvingen. En dat is allemaal energie die gestopt wordt in het bureaucratiseren van het programma, waarbij de aandacht afgehaald wordt van dat waar het echte succes in een programma naar mijn mening vanaf hangt: de vraag of er commitment is aan en verbinding met een heldere visie achter het programma en met elkaar. Of er de ambitie en het verlangen is om samen iets moois te realiseren.
Dat leg je niet vast in procesbeschrijvingen of rollen, maar in een gezamenlijke manier van werken, in het creëren van een omgeving waarin mensen hun beste kwaliteiten kunnen inzetten, waarin energie en bezieling de boventoon voeren. Ik ben bang dat het implementeren van batenmanagement het volgende “blauwe” voertuig is dat de aandacht weghaalt van deze essentiële voorwaarden voor een succesvol programma. Dus vooralsnog heb ik mijn twijfels aan de echte toegevoegde waarde van batenmanagement (met uitzondering van het zo expliciet mogelijk denken in meetbare opbrengsten en de sterke focus daarop). Maar zoals altijd is er ruimte voor een open discussie daarover.
Jo Bos, augustus 2013