Opgavegericht organiseren
Maatschappelijke, markt- en politieke ontwikkelingen bepalen meer en meer de organisatorische dynamiek in een organisatie. Kernwoorden in organiseren zijn daarmee begrippen als wendbaar, adaptief, samenwerkings- en opgavegericht zijn. Dat denken vanuit de opgave die “buiten ligt”, niet de eigen structuren, afdelingen en vaak verkokerde manier van werken wordt daarmee het leidende principe in de manier van organiseren. Binnen een organisatie, tussen organisaties.
Omdat de integraliteit van vragen groter wordt, omdat de samenhang tussen allerlei aspecten van een vraagstuk groter wordt, omdat de complexiteit groter wordt. Modern organiseren is dus wendbaar en adaptief zijn, opgavegericht organiseren en opgavegericht werken.
Jo Bos & Co heeft hierin veel ervaring en ondersteunt organisaties in alle aspecten die helpen om een organisatie echt opgavegericht te maken.
Opgavegericht werken vertaalt zich in de eerste plaats in de houding van hoe medewerkers in een organisatie met vraagstukken omgaan. Een houding die uitgaat van die opgave, de vraag, het probleem of vraagstuk van de burger(s), bedrijven, klant of maatschappij, niet van de eigen manier van werken, organiseren of structuur. Dat vraagt een houding om te denken en te werken vanuit die opgaven, van buiten naar binnen, vanuit het belang van de klant, burger of bedrijf.
Maar het vertaalt zich ook door in de manier waarop we ons werk organiseren en vormgeven. Omdat opgaven divers zijn, zal die manier van werken en het kiezen van een passende werkwijze bij die opgave ook divers zijn; steeds aangepast op het vraagstuk, steeds situationeel om zo te kunnen meebewegen met de dynamiek in de samenleving.
Tijdelijke werkstructuren als programma’s en projecten zijn mooie werkvormen om invulling te geven aan een wendbare, adaptieve opgavegerichte organisatie. Omdat het sturingsvormen zijn voor opgaven waar je niet een vaste organisatorische eenheid voor maakt. Omdat ze tijdelijk zijn, een begin en eind hebben en omdat ze vaak over organisatiegrenzen heen gaan. Met collega-organisaties, met ketenpartners, met maatschappelijke partijen, met bewoners en bedrijven, in netwerken.
Om een opgavegerichte organisatie te worden zijn er echter meer knoppen waaraan je kunt en moet draaien. Dat varieert van het werken aan een gedeelde en vooral ook breed gedragen visie op opgavegericht organiseren tot het aanpassen van administratieve processen. Hierbij hoort ook het werken aan professioneel project- en programmanagement en het introduceren van portfoliomanagement zodat er overzicht is over de opgaven en de (schaarse) middelen (uren van medewerkers, budgetten), voor het uitvoeren van de juiste projecten, programma’s en andersoortige activiteiten kunnen worden ingezet.
Ook moet er aandacht zijn voor goed opdrachtgeverschap en een sturing die recht doet aan de balans tussen tijdelijke en vaste opgaven. Als er veel tijdelijke opgaven zijn is er altijd een zekere spanning tussen die opgaven en de staande lijnorganisatie. Omdat resultaten uit die tijdelijke werkvormen moeten landen en moeten worden overgenomen in de staande structuur. Omdat de tijdelijke teams hun mensen vaak krijgen uit de reguliere afdelingen e.d. Het samenspel tussen die reguliere lijn en de tijdelijke structuren (zeker waar het omvangrijkere programma’s betreft) is essentieel en kan enerzijds de basis van succes, maar anderzijds ook de basis van veel ellende en gedoe zijn.
Werken aan een opgavegerichte organisatie heeft dus een breed scala aan invalshoeken. Het bouwen aan een dergelijke organisatie vraagt bij uitstek een programmatische aanpak. Het is een meerjarig verandertraject dat veel aspecten van een organisatie raakt. Een doelgerichte veranderopgave, die voor een deel werkende weg vorm moet krijgen, zoals steeds bij programma’s het geval is.